Finance, 30. 11. 2009 Martina Gojšek Pri nas je laže obdržati nadpovprečno plačo ob povprečnih rezultatih Zvestoba menedžerja je v slovenskih multinacionalkah pomembnejša kot njegova učinkovitost

V primerjavi s tujimi imajo slovenske multinacionalke manj razdelane sisteme nagrajevanja, manjši del dohodka menedžerja je vezan na uspešnost, manj pa je tudi dolgoročnih spodbud, kot so delniške opcije in delnice, pravijo sogovorniki. 

"Sistem nagrajevanja mora biti kompleksen, a preprost za uporabo in prilagojen razmeram na lokalnem trgu. Podjetja pogosto raje posežejo po hitrih rešitvah in sistem nagrajevanja sestavijo po občutku," opozarja Suzana Štular iz podjetja Vaš partner.

Zaradi manjše ponudbe cenijo zvestobo

"V primerjavi z globalnimi imajo slovenska podjetja v sistemih nagrajevanja manjši del dohodka vezan na uspešnost, manj razdelano je spremljanje uspešnosti, manj je dolgoročnih spodbud, kot so delniške opcije in delnice, manj so usmerjeni v prihodnost in manj so v celotnih sistemih vrednotene mednarodne izkušnje in mobilnost," opaža Andreja Jaklič s fakultete za družbene vede .
 "Sistemi plač in nagrajevanja v znanih multinacionalkah celostno urejajo razmerja med menedžmentom in preostalimi sodelavci ter - kar je za mednarodna podjetja bistveno - v tujino napotenimi sodelavci in menedžerji," pravi Robert Kaše z ljubljanske ekonomske fakultete.
Zvestoba ima v Sloveniji po njenih besedah prednost pred učinkovitostjo, tudi zaradi relativne majhnosti podjetij in omejene ponudbe menedžerjev. "Pri menedžerjih ni zadostno sistemsko urejeno prevzemanje tveganj in odgovornosti za slabe rezultate. V primerjavi z anglosaško prakso je pri nas laže obdržati nadpovprečne plače ob povprečnih rezultatih," še opozarja.

Vezanost nagrajevanja na uspešnost dobro sprejeta
Iz raziskav med tujimi podružnicami v Sloveniji sicer lahko sklepamo, da je vezanost nagrajevanja na uspešnost pri slovenskih menedžerjih dobro sprejeta. "Pogosto pa tuji vlagatelji izražajo presenečenje, da sistemi napredovanja, ki temeljijo na izkušnjah in rastoči mobilnosti, za Slovence večinoma niso zanimivi in jih ne dojemajo kot nagrade," pravi Jakličeva.
Med opaznimi razlikami med tujimi in slovenskimi multinacionalkami je tudi povezovanje sistema nagrajevanja in načrtovanja razvoja kadrov, pogojevanje napredovanja z mednarodno mobilnostjo in načrtovanjem kariere menedžerjev izseljencev, pravi sogovornica.

Nagrajevanju pripisati dejanski pomen
Po mnenju Suzane Štular iz podjetja Vaš partner imajo slovenske multinacionalke to prednost, da na tujih trgih ne izgubijo občutka za realnost. "Obstaja precej dobrih in natančnih instrumentov za primerjavo višine plač v posameznih državah in smiselno je preveriti razmere na trgu tudi na področju plač in nagrajevanja," svetuje Štularjeva.
Po tujih multinacionalkah se lahko Slovenci zgledujejo toliko, da pripišejo sistemu nagrajevanja pomen, ki ga dejansko ima pri motivaciji in uspešnosti zaposlenih, meni sogovornica. Odsvetuje pa posnemanje tujih sistemov.

Rešitve prilagodite organizacijski sestavi
"Sistem nagrajevanja mora biti v fazi načrtovanja kompleksen, zajeti mora vse glavne dejavnike uspeha, vendar mora biti preprost za uporabo in prilagojen dejanskim razmeram na lokalnem trgu. Podjetja pogosto raje posežejo po hitrih rešitvah in sistem nagrajevanja sestavijo po občutku - kot so slišala, da imajo v nekem drugem podjetju," ugotavlja Štularjeva.
Tako je po njenih besedah pogosto mogoče slišati nekritično poveličevanje sistemov nagrajevanja v tujih multinacionalkah. Resničnost ni tako rožnata, kot se zdi; tudi veliki sistemi imajo šibke točke, opozarja. "Še bolj pomembno kot to pa je, da je nagrajevanje treba prilagoditi posebnostim podjetja in organizacijski kulturi. Nekritično kopiranje je le redko primerno in motivirajoče," pravi.

Praksa
Država ne sledi spremembam
Sistemi nagrajevanja so se v slovenskih podjetjih v zadnjih desetih letih po mnenju sogovornikov na splošno precej spreminjali in izboljšali; večinoma so tudi vezali nagrade na uspešnost in celostno strategijo podjetja. "Žal država ne sledi tem prizadevanjem podjetij in ignorira temelje gradnje konkurenčnosti slovenskega gospodarstva, " opozarja Andreja Jaklič.
Še vedno je najbolj problematična in mednarodno nekonkurenčna davčna politika na področju plač in nagrajevanja menedžerjev, saj v Sloveniji velja visoka efektivna davčna stopnja na prejemke menedžerjev in obdavčevanje bonitet in nagrad ter udeležbe pri dobičku v dohodnini. "Slovenski menedžerji so tako kljub kompetencam stroškovno nekonkurenčni pri pridobivanju vodilnih položajev v tujih podružnicah," pojasnjuje Jakličeva.

Primeri
Bankirji bodo dobili odložene bonuse
Konkretna sestava sistema nagrajevanja v multinacionalkah je poslovna skrivnost, podatki o sestavi variabilnega dela plače pa javnosti niso na voljo. Nekoliko več so razkrile finančne ustanove, ki so bile zaradi ogorčenja javnosti nad velikimi ugodnostmi v minulih mesecih prisiljene oblikovati kodekse nagrajevanja.
Tako so se največje banke v Veliki Britaniji, skupaj z Royal Bank of Scotland in Lloyds, zavezale, da bo v prihodnje izplačilo od 40 do 60 odstotkov bonusa odloženo za tri leta, vsaj 50 odstotkov variabilnega dela plačila pa bo v obliki delnic ali delniških opcij, so poročali tuji mediji.
Švicarska banka Credit Suisse je prav tako napovedala tri- oziroma štiriletni odlog, bonuse bodo v banki vezali na donos na kapital in ceno delnice, prav tako pa bodo uvedli obvezen minimalni lastniški delež v banki za ves višji menedžment.
Nizozemski bankirji pa so se zedinili, da bo najvišja možna vrednost nagrade članov upravnih odborov bank lahko enaka njihovi enoletni plači.